你会拿到什么
钱跟着活一起挪，你当场看得见
收款节点和质保金是钉在同一条线上的标记，跟活在一起，不是另开一张表。把安装那条进度条往后拖 3 周，开票的标记当着你的面跟着挪，省得以后还要有人来解释下个月为什么钱不够。
不给现场班组增加任何要填的东西
这条线要用的数据，约三分之二已经在采购单、合同和验收资料里。分包班组一次都不用碰，因为按合同我们没法要求他们填，而且他们换人太勤，教了也留不下来。
一条你自己就能核的线
我们在第 30 天承诺的东西，用你实际开出去的发票复印件来核，不用听谁的说法。没到那条线，我们就接着做到达标，不另外收费。这一条能成立，前提是你这边守住条件；一旦出现下面任何一种情况就结束：指定的那两个人离开这项工作、四次周二会议里缺席超过一次、每周两个问题连续三周没有人回答，或者第 4 天定线时业主本人不在场。
问题
这些都不是价格问题，是东西从接缝里漏掉的问题。
- 业主已经验收的进度款，却一直没有人开票，还压在文件夹里
- 质保金过了退还期已经好几个月，还是没人去催
- 现场已经做掉的增项，从没算过价，也从没去收过钱
- 排出来很漂亮的进度表，到第二个月就没人再更新
- 软件的钱一直在付，报表还是得自己一张张手工拼
- 说不清这个标是不是投低了，因为手里没有真实成本可以拿来跟报价对比
这些都不是因为谁马虎。是过手的活多到一个人脑子记不住，而每一块又各自放在不同的地方，于是每周把它们对齐这件事，就成了没人有空做的活。
方案
BUILD 30 · 一个项目，三十个自然日
五个步骤，都落在真实日期上。第一周先把本来就属于你的钱数清楚，并当着满屋子的人把线定下来。这个月剩下的时间用来搭时间线，并装上一套节奏，让它在我们撤走之后自己还能走。
Baseline · 双方签字的起始数（第 1 至 3 天）
翻出近 3 个月的验收资料，数出已验收但还没开票的进度款，再加上已经过了退还期的质保金。得到一个数字，在第一次会议之前由双方签字确认。之后所有的东西都拿这个数来比。
Understanding · 当着团队公布标准（第 4 天）
一起定下满 30 天要达到多少才算通过，然后当着满屋子的人公布，业主本人在场。开始计时之前就定死，不是等结果出来再来谈条件。
Install · 搭起三层时间线（第 1 至 2 周）
试点项目 12 到 18 条甘特图进度条，从算量、报批、下采购单、按区域加工、按区域安装，一直到验收。收款节点和质保金是同一条线上的标记。材料到场日期挂在需要它的那几条进度条上。
Loop · 每周的节奏（第 2 至 4 周）
每周两个问题，直接在他们本来就在聊天的群里问，加上每周二 30 分钟的会议，固定 3 项议程。现场回答哪个区域做完了，工厂回答发了什么出去。整套系统里没有任何一处要填百分比。
Day 30 · 拿证据来量
是日历上的某一天，不是一段时间。我们用实际开出去的发票复印件来核这条线，然后连同从第二周起就一直在跑它的那两个人，一起把时间线交出去。
证据，实话实说
今天我们能证明什么，还有什么证明不了
这个网站上没有客户案例
这个方案是新的，还没有客户走完整程，所以没有东西可以拿来引用。我们宁愿把这句话写出来，也不愿把别人的数字打扮成自己的。
一条你自己就能核的保证线
我们承诺的东西，是拿你自己开出去的发票来量，不是拿我们做的报表来量。第 30 天没到线，我们就接着做到达标，不另外收费，而且我们不给自己这边设时限。让这份保证结束的，是你这边掉了条件：指定的那两个人离开这项工作、周二会议四次里缺席超过一次、每周两个问题连续三周没有人回答，或者第 4 天公布这条线时业主本人不在场。这些条件在开始之前就写进协议，就写在保证条款的旁边。
失败的标准是最先写下来的
连续 2 周没人回应，就在周二的会议上拿出来说。满 3 周，我们就宣布它不成立，关掉作业这一层，只留下靠单据本身就能走的钱这一层。这些在开始之前就写好，不是事后再来解释。
第 30 天之后
留在你手上的东西
- 试点项目的一条时间线，你自己的两个人就能更新，不需要我们在场
- 一份清单，列出每一笔已验收但还没开票的进度款，以及每一笔已过退还期的质保金，靠单据本身就保持最新
- 一套能在忙月份里活下来的每周节奏，因为它只问 2 个问题，只占 30 分钟
- 一套项目编号和阶段名称，日后成本、库存和工厂排产可以直接挂上去，不用推倒重来
- 一份写下来的说明，讲清楚哪些还没包含在里面，免得第 30 天再为范围吵架