系统化你的承包工程运营

只有一个固定价格，写在报价书里，但我们不会把它放到网页上。一个旁边什么都没有的价格，会被拿去跟便宜的月租应用比，而且每次都比输。通话里我们先数清楚你的验收资料里现在压着多少钱，再把价格放到那个数字旁边。

说得对，是那套东西把公司带到今天的。这 30 天里我们不改任何人的做事方式，也没有新的东西要谁去填。我们只是把散在好几个地方的资料，每周拿出来一起读一次。如果读了发现没用，所有人照原样继续就行。

对，所以我们根本不从现场开始。第一轮没有任何一个人需要填东西。等真的轮到现场时，规矩是 1 个班组只有一个人填，由班组长代整组填，而且现场的人要碰的每一个字段前面都有图标或照片，不是一片纯文字。

理解，所以我们每周只要 30 分钟，不是 2 小时，而且一分钟都不占用工人和工厂的时间。哪一周实在忙，改成电话 15 分钟也可以。但第 30 天不往后挪，因为它绑在一期本来就要开票的进度款上。

这是两回事。在买任何新东西之前，我们会先打电话问你现在的系统供应商：你已经在付费的那个项目模块，能不能做出带进度款节点的时间线，开通要另外花多少。问一次不花什么成本，如果答案是能，买新东西这件事到这里就结束了。

这一条正是方案被设计成这样的原因，不是它的例外。要 2 个人的名字，因此是接单条件，不是有更好的加分项。一个人管计划，一个人在现场。没有这两个人我们不开始，而且在你这边有人能真正独立做完上一块之前，我们不会做下一块。

一个工程 12 到 18 根横道。来自 2 条规则：一根横道的长度不能超过更新周期，一根横道是一个人做一种工作。大多数施工计划死在太细，细到跟不动。所以砍掉细节不是偷懒，而是让计划活过第二个月的办法。

因为百分比是一个没人能核对的猜测，也正是计划一路看着都是绿的、直到崩掉那天的原因。工作只有做完和没做完，或者用真实单位来数，比如 12 个区域里完成了 7 个。这是系统里唯一一件客户提要求我们也不会加的事。

单个工程和单个产出单位的成本，这需要先跑完一个完整的生产周期 · 库存与仓库，这需要先干净地盘点结转一次 · 完整的工厂排产，30 天里只能给到一条产能上限线 · 第 2 个工程往后 · 以及与会计系统的自动对接，因为头 30 天是人工从采购单上读到货日期的。

不需要。头 30 天靠的是合同、采购单和验收资料，这些你手上全都有。系统对接是之后再谈的事，被有意放在 30 天之外，免得它悄悄吃掉正事的时间。

选一个在 30 天内就要开下一期票的工程。真实的开票日期能让这件事不变成一份飘着的计划，也让保证是对着真东西来衡量的，而不是对着下个月的计划。

三样，缺一样我们就不接。第一，老板的时间：30 分钟，分在 4 个周二，实打实排进日历。第二，放出 2 个人的名字，一个管计划，一个在现场，不是来帮我们，而是要把这套东西接过去继续做的人。第三，向团队宣布标准的那天，请老板也在房间里，坐着就够了，不用自己开口。